Vijf tips voor gezond werken volgens schoolbestuurder Rob Kempers

De christelijke onderwijsstichting Viviani in Emmen voelt weinig van het lerarentekort en het verzuimpercentage ligt met iets meer dan 4% ruim onder het landelijk gemiddelde (6,5% in 2022, DUO). Bestuursvoorzitter Rob Kempers erkent dat er knelpunten in het onderwijssysteem zitten waar ook hij niks aan kan doen, maar heeft ook ontdekt aan welke knoppen hij wél kan draaien om gezond werken in de organisatie te bevorderen. Dat dat succes heeft, bewijzen de cijfers. Hij geeft graag een kijkje in de keuken.

‘Gezond werken betekent voor mij dat alles goed in balans is. Wat die balans is, is voor iedereen verschillend. Heb je een jong gezin, of ouders met dementie die een beroep op je doen? Vanuit goed werkgeverschap vind ik het belangrijk dat we hier oog voor hebben en mensen tegemoet komen bij knelpunten’, legt Rob uit. Dit is niet alleen zijn visie. Het thema goed werkgeverschap staat in het strategisch beleidsplan. Maar Rob is wel de hoofdverantwoordelijke om dit beleid handen en voeten te geven.

Hoe je dat dan doet? Gewoon: met mensen praten, vragen hoe het gaat. Maar als het zo makkelijk was, deed iedereen het wel. Daarom volgen hier vijf tips van schoolbestuurder Rob.

1. Laat je niet gek maken

Opereer vanuit rust, is het eerste advies van Rob: ‘Ik weet zeker dat iedereen binnen onze stichting zijn stinkende best doet voor de leerlingen. Als de inspectie oordeelt dat een school onder de maat presteert, dan is dat maar een keer zo. Ik heb bestuurders gezien die echt hebben zitten hameren op rode balkjes groen maken. Op die manier voer je de druk op mensen enorm op. Mijn basishouding is het vertrouwen dat iedereen zich inzet, daar hoort ook een bepaalde vrijheid bij. Als dat vertrouwen er niet is, kun je beter ophouden.’

Natuurlijk zijn er altijd mensen die toch in paniek schieten, bijvoorbeeld bij een minder goed oordeel van de inspectie. Rob: ‘Ik kan duizend keer zeggen dat we ons niet gek laten maken, dan nog zijn er mensen die er wel degelijk mee zitten. En dat begrijp ik dan natuurlijk ook wel. Soms voer ik dan gesprekken met mensen, of we schakelen een externe coach in. Een objectieve blik van buiten kan soms heel goed zijn.’

2. Waardeer je mensen

‘Ik kom best wel regelmatig op de scholen en dan denk ik: jeetje, hoe hou je dit vol?’ zegt Rob. ‘Dan zit er een juf met echt heel veel kinderen om zich heen, koekjes bakken, een clubje met lego. Zo ontzettend veel prikkels. Ik heb heel veel respect voor mensen die dat kunnen. Maar dat is hun vak, en hun passie.’ Dit wordt gewaardeerd met leuke dingen, zoals een cadeautje op de dag van de leraar, gezellige activiteiten en een jaarlijkse kerstmarkt. Maar ook op een fundamenteler niveau is er waardering en steun.

Bijvoorbeeld als het gaat om agressieve ouders, een veelgehoord probleem in het onderwijs. In sommige gevallen schuift Rob aan, of neemt hij het gesprek over van de leerkracht of schooldirecteur. ‘Dan ga ik er als een soort leeuw voor liggen. Je moet eerst langs mij, en mijn prioriteit ligt bij de medewerker. Want die medewerkers zijn het kapitaal van de stichting, zonder hen halen wij onze resultaten niet.’

3. Houd de bedrijfsarts dichtbij

Bij Viviani houdt de bedrijfsarts spreekuur op het bedrijfsbureau. Medewerkers die voor langere tijd uitgevallen zijn, blijven zo toch aangesloten bij de organisatie. Ook voor preventieve gesprekken is de drempel naar de bedrijfsarts laag; medewerkers worden aangemoedigd om te bespreken waar ze tegenaan lopen.

Daarnaast schuift de bedrijfsarts twee keer per jaar aan bij het directieoverleg. Thema’s die dan aan bod komen zijn bijvoorbeeld op welke verzuimsignalen de directeuren kunnen letten en hoe ze het gesprek aangaan over gezond werken. ‘Het is belangrijk dat je oog hebt voor mensen en niet vergeet te vragen hoe het met ze gaat. Soms schieten directeuren in de regelstand bij verzuim en voor je het weet ben je het gesprek kwijt. Dus dat laten we regelmatig terugkomen’, vertelt Rob.

Dat warme, mensgerichte, noemt Rob typerend voor de stichting. ‘Ik kan geen leidinggevende binnen onze organisatie aanwijzen die dat mensgerichte niet in zich heeft. Het is geen kunstje. Het uitgangspunt is: eerst de mensen, dan de doelstelling. Zonder goede instelling van die mensen ga je die doelstelling zeker niet halen.’

4. Verlaag werkdruk waar je kan (en praat er niet te veel over)

Binnen Viviani hebben scholen de mogelijkheid om een werkdrukonderzoek in te zetten. Binnenkort wordt dit onderzoek breed in de organisatie uitgezet, om inzicht te krijgen in hoeverre het thema speelt. Bij het laatste onderzoek dat op een school werd gedaan, was de score op werkdruk laag. ‘Ik krijg niet veel klachten over werkdruk. Misschien ook omdat ik dat woord zelf nooit in de mond neem’, zegt Rob.

Dat wil niet zeggen dat het bij Viviani niet druk is. ‘Het onderwijssysteem deugt eigenlijk gewoon niet’, geeft Rob toe. ‘Om de zeven à acht weken is het vakantie, daartussen moet er heel hard gewerkt worden. Het is hollen of stilstaan. Maar dat kunnen wij niet veranderen, we moeten accepteren dat we gevangen zitten in het systeem.’

Binnen dat systeem krijgen schooldirecteuren zoveel mogelijk de ruimte om de werkdruk te verlagen. Bijvoorbeeld door af te spreken dat de groepsleerkracht niet meegaat naar gym, zodat er tijd is voor andere taken.

Een ander voorbeeld dat Rob noemt gaat over ziekmeldingen: ‘Van directeuren kregen we het signaal dat ze elke zondagavond gespannen waren of er een ziekmelding kwam. We hadden een invalpool, maar die was altijd leeg. Alle invallers waren ingezet. Nu hebben we iedere school een stukje boven de eigen formatie gegeven. Dit haalt heel veel druk weg bij directeuren. Bijkomend voordeel is dat de invaller zich verbonden voelt aan de school en de leerlingen vaak al kent. Ook als er niemand ziek is, is er genoeg werk te doen. Dit systeem is betaalbaar doordat we eigenrisicodrager zijn geworden. Het kan uit bij een verzuim beneden de 6%.’

5. Communiceer zuiver

Een laatste onmisbaar element voor gezond werken is volgens Rob zuivere communicatie. ‘Ik wil geen gedoe of gekonkel’, zegt hij. ‘Je hebt het niet van mij, maar… Daar kan ik dus helemaal niets mee. Dat kap ik af. Als je via via iets hoort, dan ga je met die persoon rechtstreeks in gesprek. Zo doe ik het zelf en zo verwacht ik het van iedereen. Veiligheid en vertrouwen zijn de speerpunten voor gezond werken.’

door Maaike Brasser

Wil je als werkgever ervoor zorgen dat jouw team gedreven, gezond en gemotiveerd is? OFIFTY, een IT detacheerder in Noord-Nederland hanteert een nuchtere Groningse aanpak terwijl ze actief werken aan duurzame inzetbaarheid. Ontdek hoe OFIFTY met een praktische benadering de uitdagingen op het gebied van duurzame inzetbaarheid aanpakt en zo een gezonde werkomgeving creëert.

---

OFIFTY is een IT detacheerder op het gebied van support en beheer in Noord-Nederland. Schaars IT-personeel, piekmomenten of uitdagende projecten? Wat de reden ook is: de IT professionals van OFIFTY vind je overal. Ze werken met veel plezier bij opdrachtgevers zoals Gasunie, RDW en Certe. Maar het werken met gedreven professionals brengt ook uitdagingen met zich mee die elke organisatie herkent. Hoe zorg je voor een gezonde balans tussen uitdaging en werkdruk? En op welke manier bevorder je de duurzame inzetbaarheid van medewerkers?

Onderzoek naar duurzame inzetbaarheid

In de zomer van 2023 merkte Kris Schuurman, HR Adviseur bij OFIFTY, signalen van onbalans binnen de organisatie op. Als werkgever wilde OFIFTY preventief onderzoeken welke factoren hieraan bijdroegen, met als doel een betere werk/privé balans, meer werkgeluk en het verminderen van ziekteverzuim. Het initiatief ontstond bij Kris om aan de voorkant actie te ondernemen voor de medewerkers, vooral omdat collega’s in detachering op afstand werken en fysiek contact niet dagelijks mogelijk is. Ze benadrukt: “Juist omdat onze collega’s op afstand werken, moeten we het hebben van vertrouwelijk contact waarin knelpunten worden besproken. We vroegen ons af hoe we als werkgever iets konden betekenen, om een handreiking te doen naar onze medewerkers. We wilden weten hoe onze medewerkers in het werk staan, waar hun behoeften liggen en waar ze tegenaan lopen. Hoe kunnen wij als werkgever werken aan duurzame inzetbaarheid? Daar is het balletje gaan rollen.”

Samenwerking met Cvites

OFIFTY benaderde Cvites ter ondersteuning bij het versterken van duurzame inzetbaarheid. Cvites biedt dienstverlening op het gebied van loopbaanontwikkeling, teamontwikkeling en leiderschapsontwikkeling. Of je nu om mensgerichte of puur zakelijke redenen duurzame inzetbaarheid in de organisatie wil verbeteren; bij Cvites begint het bij meten. Heidy Vedder, loopbaancoach bij Cvites vertelt: “We zien dat organisaties geneigd zijn op basis van aannames interventies te plegen, maar dan handel je, met de beste bedoelingen, geblinddoekt.”

Het belang van meten met de DIX van TNO en LDC

Cvites stelde voor om met de Duurzame InzetbaarheidsindeX (DIX) van TNO een 0-meting uit te laten voeren. TNO is een onafhankelijk non-profit kennisinstituut dat wetenschappelijke kennis en innovatie toepasbaar maakt in de praktijk. Ze ontwikkelen innovaties, tools en programma’s om onder andere de inzetbaarheid in Nederland te verbeteren. LDC is een softwareontwikkelaar gespecialiseerd in tools op het gebied van arbeidsmobiliteit, duurzame inzetbaarheid en verzuim en ontwikkelde het platform om de DIX binnen organisaties in te zetten.

Linda Koopmans is onderzoeker bij TNO en van oorsprong organisatiepsycholoog. Ze vindt het belangrijk dat de kennis uit het onderzoek van TNO gebruikt wordt om een positieve impact te maken binnen organisaties op het gebied van duurzame inzetbaarheid: “Medewerkers hebben een eigen verantwoordelijkheid, maar uit onderzoek blijkt dat ze vaak niet goed weten hoe ze hierin regie kunnen pakken. Het is daarom belangrijk dat organisaties het onderwerp op de agenda zetten. Als je mensen weet te stimuleren om te werken aan hun eigen inzetbaarheid dan is dat uiteindelijk goed voor de gezondheid, productiviteit en het werkgeluk.”

Agenderen van duurzame inzetbaarheid bij OFIFTY

Onderdelen van de DIX-vragenlijst

De DIX bestaat uit verschillende onderdelen: gezondheid en energie, vakkennis en -vaardigheden, motivatie en commitment, werk-privé balans. Daarnaast zijn er vier aanvullende blokken over het huidige functioneren, toekomstige functioneren, persoonlijk leiderschap en belemmerende factoren.

Medewerkers werden gevraagd te reageren op uiteenlopende stellingen zoals: “Ik ben enthousiast over mijn baan. In mijn werk probeer ik steeds weer nieuwe dingen te leren. Ik ben bewust bezig met mijn inzetbaarheid. Ik kan het werk lichamelijk makkelijk aan. Mijn talenten worden gebruikt in mijn werk. Ik voel me betrokken bij de organisatie. Ik voel me veilig om fouten te maken op mijn werk. Ik kan mijn werk en privéleven goed combineren”.

OFIFTY heeft het onderwerp op de agenda gezet door nauwgezet naar de interne communicatie te kijken. “In onze groepsapp, op intranet, tijdens de kwartaalborrel en in één op één gesprekken hebben we het belang van gezond werken en duurzame inzetbaarheid onder de aandacht gebracht. We hebben onze medewerkers uitgenodigd om deel te nemen aan de DIX, maar hier geen verplichting van gemaakt. Dit klinkt vrijblijvend, terwijl het thema ‘zorgen voor jezelf’ en je inzetbaarheid natuurlijk niet vrijblijvend is. Maar omdat we het thema continu onderwerp van gesprek maakten, kreeg het vorm in de organisatie en was er een hoge bereidheid om deel te nemen.”

De 0-meting vond plaats in september 2023. Medewerkers konden anoniem deelnemen en ontvingen na deelname persoonlijke tips en aanbevelingen om mee aan de slag te gaan. Ook werden ze gestimuleerd om over de uitslag met de leidinggevende in gesprek te gaan.

Resultaten en aanpak na 0-meting

Op basis van de geanonimiseerde antwoorden van alle medewerkers ontving OFIFTY een groepsrapportage met gemiddelde scores. Samen met Cvites is er een eerste analyse en interpretatie gemaakt van duurzame inzetbaarheid en het welzijn van de medewerkers. Cvites benoemde belangrijke uitdagingen en formuleerde gerichte aanbevelingen om de duurzame inzetbaarheid te behouden en te versterken.

Wat positief opviel was de hoge betrokkenheid van de OFIFTY-medewerkers in de organisatie, vooral omdat het gaat om gedetacheerde professionals. Kris is hier blij mee: “We denken natuurlijk na over het merk OFIFTY en het logo, maar het gaat ook over identiteit en wat je wil uitdragen als werkgever. Daar kunnen medewerkers zich mee identificeren. We zijn een kleine club en je wordt bij ons gezien. Er is niet alleen oog voor het werk, maar ook voor privé zaken die impact hebben.” En dat werd gedeeld in de gesprekken die volgden. Medewerkers bleken niet alleen te kiezen voor de naam OFIFTY maar ook voor hoe er binnen de organisatie naar elkaar werd omgekeken, de korte lijnen en de nuchtere aanpak.

Uit de 0-meting kwam naar voren dat er meer mogelijkheden zijn om kennis en kunde met elkaar te delen. De technische kennis die bij de ene opdrachtgever wordt opgedaan, kan een collega bij een andere opdrachtgever weer gebruiken. De behoefte ontstond om persoonlijke ontwikkeling en scholingsbehoeften gerichter in kaart te brengen, bovenop de reeds bestaande contactmomenten. Daarnaast mag er extra aandacht zijn voor de ergonomische werkomgeving waar naar uitgeleend wordt. Hierbij staat de vraag centraal: Is er aandacht voor gezond werken en het nemen van pauzes?

In lijn met de Groningse nuchterheid van OFIFTY werden de resultaten van de DIX-meting pragmatisch aangepakt. In plaats van alleen te focussen op uitdagingen, zette OFIFTY ze om in kansen voor groei en ontwikkeling binnen de organisatie.

Speerpunten voor duurzame inzetbaarheid

Het uitvoeren van de 0-meting vormde het vertrekpunt om duurzame inzetbaarheid voortdurend te bespreken en acties in te bedden in de organisatie. OFIFTY heeft op basis van het onderzoek en de adviezen die hieruit volgden vijf speerpunten bepaald die gaan helpen bij duurzame inzetbaarheid en de gezonde groei van de organisatie. Ze bieden hiermee een totaalpakket dat tegemoet komt aan de behoeftes van medewerkers. Het pakket bestaat uit kennissessies, persoonlijke ontwikkeling en coaching, budget coaching, fietslease en bedrijfsfitnessregeling en aandacht voor de werkomgeving. Zo wordt de 0-meting niet een op zichzelf staand project maar een doorlopende inspanning.

Rol van HR en advies van TNO

Linda van TNO benadrukt de rol van HR in het bevorderen van duurzame inzetbaarheid binnen een bedrijf: “Het is belangrijk om alle lagen van de organisatie te betrekken. Het commitment van het MT is nodig, evenals de input en het draagvlak van het personeel. Er is al zoveel dat organisaties moeten doen. Te midden van alle verplichtingen zoals KPI’s en RI&E wordt duurzame inzetbaarheid en de menselijke kant van het werk soms over het hoofd gezien.”

Een belangrijke tip van Linda die naadloos aansluit bij het praktijkvoorbeeld van OFIFTY, is om duurzame inzetbaarheid structureel op de agenda te zetten: “Het menselijk kapitaal, je personeel, wil je behouden, vooral in een tijd waarin de arbeidsmarkt krap is. Bevlogen medewerkers zijn cruciaal voor toekomstbestendig werken. De DIX is een tool die specifiek is ontwikkeld om meer grip te krijgen op duurzame inzetbaarheid.”

Cvites: ondersteuning bij duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid gaat verder dan alleen het behouden van medewerkers; het draait om het creëren van een werkomgeving waarin zij tot hun recht komen. De DIX is niet alleen een meetinstrument maar een krachtig preventiemiddel. Door middel van deze tool worden niet alleen individuele behoeftes in kaart gebracht, maar legt de analyse ook de vinger op de zere plek binnen een organisatie of afdeling. Het is een waardevol instrument dat, zoals Heidy van Cvites benadrukt, organisaties helpt om hun menselijk kapitaal te behouden en toekomstbestendig te werken.

Bij Cvites staan we klaar om organisaties te ondersteunen bij het creëren van een gezonde werkomgeving en het bevorderen van duurzame inzetbaarheid: want gezond werken loont. Neem gerust contact met ons op voor een verkennend gesprek en ontdek hoe wij jouw organisatie op maat kunnen ondersteunen.

Het is een bekend fenomeen. Mensen die goed zijn in hun vak, komen op een zeker moment in een leidinggevende positie terecht. Dit is niet altijd een succes, maar voor Harry Tupan, kunsthistoricus van beroep, is de rol van museumdirecteur hem op het lijf geschreven. In de ruim zes jaar dat hij algemeen directeur is, won het museum diverse prijzen en ook zakelijk gaat het goed. In gesprek met Cvites vertelt hij over de kunst van het leidinggeven.

‘Mijn motto is: niets is onmogelijk’, vertelt Harry. Daar ligt voor hem de parallel tussen kunst en leiderschap. ‘Kunst is voor mij verwondering. Ik houd ervan om te durven dromen over dingen en probeer medewerkers daarin te stimuleren. Jonge mensen zijn vaak gericht op specifieke, concrete doelen. Dat is ook goed, dat leer je op school, je moet bepaalde zaken ook zo regelen. Maar ik hoop mijn collega’s daarnaast de kunst van het dromen mee te geven. Ik geloof heel erg in het bereikbaar maken van zaken die je graag zou willen.’

Dromen vertalen in ondernemerschap

Met deze instelling haalde Harry, die ruim veertig jaar bij het Drents Museum werkt, in 2005 het Chinese Terracottaleger naar Assen. Na een tip van een ambtenaar ondernam hij meteen actie en reisde hij naar China. Na drie dagen lunchen, dineren en praten over koetjes en kalfjes kreeg hij de toezegging dat de tentoonstelling naar Assen mocht komen, mits het museum bereid was de fee te betalen. Harry: ‘Het kostte heel veel geld. Maar in plaats van dat iedereen zei: “Wat duur!”, was de reactie: “Gaan we dit avontuur aan?”’ De tentoonstelling werd een daverend succes. Gemiddeld haalde het museum 70- tot 100 duizend bezoekers, maar nu kwamen er in een half jaar 345 duizend mensen naar Assen.

Dat groot dromen succes oplevert, heeft het Drents Museum in de jaren die volgden meermaals bewezen. Van dodezeerollen uit Jeruzalem tot werken van topkunstenaars als Kazimir Malevich, Frida Kahlo en recent Vincent van Gogh, ze waren allemaal in Assen te zien. Het laat zien dat het museum ondanks zijn relatief geringe formaat met de toppers meekan. ‘We zijn geen Champion’s League’, zegt Harry Tupan hierover. ‘Eerder een goede eredivisionist. Maar we kunnen onze dromen vertalen in ondernemerschap en boeken daarmee succes. We halen jaarlijks zo’n 200 duizend bezoekers, drie keer het inwoneraantal van Assen.’

Van belang voor de regio

Ook onmisbaar voor het succes van het museum: de inbedding in de lokale gemeenschap. Harry’s werk bestaat voor een belangrijk deel uit het onderhouden van netwerken met politici en het lokale bedrijfsleven. Andersom profiteert de omgeving mee wanneer het museum succesvol is. Gemiddeld geeft een bezoeker aan het Drents Museum zo’n 50 euro uit buiten het museum. Dit gaat naar ondernemers in de regio Assen en dat rechtvaardigt voor Harry ook de subsidie die het museum krijgt. Maar die subsidie is minder dan de helft van het budget, de rest verdient het museum met onder andere entreegeld.

‘We zijn heel strak op de financiën. Als je geen middelen meer hebt kun je niet meer programmeren. En dan haal je nooit je bezoekers binnen. Je extra omzet creëer je met bijzondere tentoonstellingen bovenop de vaste collectie’, legt Harry uit. Maar het programmeren van zo’n bijzondere tentoonstelling is moeilijk, vanwege de grote internationale concurrentie. Juist het geringe formaat maakt het Drents Museum slagvaardig in deze concurrentiestrijd.

Wat daarbij helpt is de goed ontwikkelde antenne van Harry en zijn team voor schoonheid en relevantie. Met tentoonstellingen over kunst en wetenschap in het oude Perzië (het huidige Iran) en Armenië heeft het Drents Museum de afgelopen jaren twee keer de nationale tentoonstellingsprijs gewonnen, een publieksprijs voor de best gewaardeerde tentoonstelling. Het laat zien dat ook commercieel minder voor de hand liggende thema’s goed kunnen scoren, mits de tentoonstelling goed is opgebouwd. Een deel van het publiek weet dat en keert regelmatig terug naar Assen, omdat ze erop vertrouwen dat ze er altijd iets interessants zullen zien.

Geen elitair gebeuren

Hoewel hij bevlogen kan vertellen over wat het museum allemaal doet, relativeert Harry zijn eigen rol ook. ‘Eigenlijk heb ik een heel simpel baantje. Ik hoef de hele dag alleen maar ja of nee te zeggen tegen mensen. Soms mis ik de romantiek van vroeger wel, van het zelf maken. Ik ben er nu bij voor de contracten. Maar het is heel mooi om te kunnen faciliteren voor de nieuwe generatie.’   

Harry vindt het belangrijk om daarbij te benadrukken dat ieder mens en iedere positie even belangrijk is binnen het museum. Als algemeen directeur geeft hij direct leiding aan de conservatoren en de afdelingen educatie, collectie (beheer in het depot), tentoonstellingen en publiek (marketing, communicatie, evenementen). Zijn collega, zakelijk directeur Annelies Meuleman geeft leiding aan de ondersteunende afdelingen zoals personeelszaken, financiën, horeca en de winkel.

‘We hebben een team dat heel erg trots is dat ze hier mogen werken,’ vertelt Harry. ‘We komen heel veel in de publiciteit door de dingen die we doen. We hebben een goede reputatie. Maar ik wil voorkomen dat het museum een elitair gebeuren wordt. Dus werken we bijvoorbeeld samen met het Drenthe College om mbo’ers hier een plek te geven. We doen heel veel snuffelstages. Vorig jaar was er een meisje van 16 die mij vragen wilde stellen voor een profielwerkstuk. Daar maak ik graag tijd voor.’

Niemand drukt zijn snor

Er is veel werk, mensen zijn heel gemotiveerd, maar de jongere generatie gaat wel op tijd naar huis voor het avondeten en werkt af en toe thuis. Harry vindt dit prima: ‘er is niemand die zijn snor drukt’. Voor het creatieve proces vindt hij het wel belangrijk dat mensen elkaar ook blijven zien. Er wordt in het museum veel op projectbasis gewerkt, met een piekbelasting richting de opening van een tentoonstelling. Dan is het even heel druk, maar daarna is er weer ruimte om het bureau op te ruimen en vrij te nemen. Zo blijven de medewerkers in balans.

Zelf maakt Harry lange dagen. ‘Ik begin altijd om kwart voor 8, zodat ik om 9 uur al mijn mail heb weggewerkt. Dan beginnen de afspraken en vergaderingen, gemiddeld zo’n 8 à 10 per dag. Vaak ben ik ’s avonds laat nog op pad, maar ik kan mijn leven en werk goed organiseren. Ik vind het ook fijn, blijf er jong en fit bij om bezig te zijn.’

Wees onderscheidend

Voor wie geïnspireerd is geraakt door het verhaal van Harry en ook graag in de cultuursector wil werken is zijn boodschap opnieuw: niets is onmogelijk, durf te dromen. ‘Er zijn veel minder banen dan opgeleide mensen, maar als je echt iets wilt kun je dat gewoon bereiken. Als je onderscheidend bent met een sollicitatie heb je een goede kans om aangenomen te worden, mits je goed bent in je vak natuurlijk. Veel mensen hebben hetzelfde soort verhaal. Je pikt de AI-brieven er zo uit. Dus wees authentiek, dat valt op. Als ik bezoek heb gehad, stuur ik vaak een kaartje. Dat wordt altijd gelezen. En veel vaker beantwoord dan een mailtje.’

Arbodiensten staan onder druk. De afgelopen jaren zijn veel bedrijfsartsen met pensioen gegaan en er zijn te weinig nieuwe bedrijfsartsen bij gekomen om hen te vervangen. Tegelijkertijd is de vraag naar arbodienstverlening alleen maar gegroeid. Dit zorgt voor een blijvend structureel tekort aan personeel. Hoe ga je als organisatie om met deze spagaat? Marjon Veentjer, Regiomanager Noord bij Arboned, geeft een kijkje in de keuken.

Marjon is verantwoordelijk voor een team van 47 mensen in Noord-Nederland. Dit zijn niet alleen bedrijfsartsen, maar onder andere ook bedrijfsmaatschappelijk werkers, praktijkondersteuners, arbeidsdeskundigen, re-integratie- en preventieadviseurs, psychologen en receptionisten. In de negen jaar dat Marjon bij Arboned werkt, heeft zij de organisatie en de markt zien veranderen.

Oplossingen voor beperkte artsencapaciteit

‘Ik spreek liever niet van een tekort, maar van beschikbare artsencapaciteit’, zegt Marjon. ‘Het verzuim stijgt, de vraag stijgt, de beschikbare artsencapaciteit is beperkt, dus we moeten ons anders organiseren om onze klanten te blijven bedienen.’ Één van die veranderingen is dat Arboned sinds twee jaar werkt met praktijkondersteuners bedrijfsartsen. Zij kunnen samen met de bedrijfsartsen de spreekuren doen.

Ook kijkt Arboned vooraf beter welke interventie passend is in een situatie. Moet iemand meteen naar de bedrijfsarts of is het passender om eerst de bedrijfsmaatschappelijk werker of psycholoog in te zetten? De bedrijfsarts kan dan later in het traject worden ingeschakeld.

Klanten die passen bij visie

Toch hebben deze organisatorische veranderingen niet kunnen voorkomen dat Marjon ook afscheid heeft moeten nemen van klanten. ‘Om ons werk goed te kunnen doen is het nodig dat onze klanten passen bij waar wij voor staan. We richten ons specifiek op het mkb en hebben afscheid genomen van klanten die eigenlijk te groot voor ons zijn. Daarnaast maken we geen uitzondering meer op de bestaande abonnementsvormen. Ook wanneer klanten onze visie niet delen en stelselmatig het advies van de bedrijfsarts niet overnemen, nemen we soms afscheid. Dit doen we wel zorgvuldig en alleen als het na herhaalde pogingen en gesprekken écht niet werkt.’

Arboned bestaat bijna 30 jaar. In die tijd is de arbodienstverlening veranderd. Waar de arbodienst vroeger werd gezien als controleur, ligt de focus tegenwoordig veel meer op het voorkomen van verzuim en gezond en vitaal werken. ‘Wij zijn gegroeid in onze rol en leggen de verantwoordelijkheid waar die hoort’, legt Marjon uit. ‘In plaats van te kijken naar klachten gaan we liever uit van de positieve gezondheidstheorie. Dat betekent dat we vooral op zoek gaan naar wat iemand nog wel kan.’

Aandacht, perspectief en lol

En hoe doet Marjon dat in haar eigen team? Met 47 mensen die voor een groot deel op locatie bij de klant werken is het lastig om iedereen voldoende aandacht te geven. ‘Mijn span of control is eigenlijk te groot’, geeft Marjon toe. ‘Mijn collega-leidinggevenden en ik hebben dit aangegeven bij de directie en er wordt gekeken naar een andere organisatiestructuur.’

Tot die nieuwe structuur er is probeert Marjon al haar teamleden zoveel mogelijk aandacht te geven. ‘Ik voer veel één op één gesprekken en vraag dan altijd hoe het met mensen gaat. Oprechte betrokkenheid vind ik heel belangrijk. En ik probeer als leidinggevende perspectief te bieden, zodat mensen weten dat een lastige situatie tijdelijk is en dat er verandering of verbetering aan zit te komen.’

Ook heel belangrijk: lol maken. Marjon: ‘Ik heb ooit de term terminale serieusheid van iemand geleerd. We kunnen zo opgaan in onze problemen, dat we vergeten te lachen. Maar juist als je het moeilijk hebt, of te druk, is het heerlijk om even samen de slappe lach te hebben. Ik kan nu al uitkijken naar ons kerstontbijt. Lelijke kersttrui aan, de boel wanstaltig versieren en even de teugels laten vieren. Dat klinkt als iets kleins, maar is zo nodig om het leuk te houden.’

Verandering als constante

Juist de uitdagingen, marktontwikkelingen, personeelstekorten en verschillen tussen medewerkers maken dat Marjon haar werk nog steeds interessant vindt. Als alle medewerkers aan boord zijn, alle klanten tevreden, alle processen optimaal ingericht, dan is leidinggeven niet zo spannend. Maar, zo zegt ze: ‘daar droom ik al negen jaar van.’

Verandering als constante, daar kan Marjon ook persoonlijk over meepraten. Vanaf haar eerste leidinggevende baan, op haar 25^e, tot nu, heeft ze zichzelf voortdurend ontwikkeld. Op een gegeven moment was ze het leidinggeven zelfs helemaal beu. ‘Toen dacht ik: het interesseert me echt helemaal niks dat je cavia dood is.’ Dit was voor Marjon een teken dat ze toe was aan iets anders.

Persoonlijk leiderschap

Na ruim zeven jaar zzp’en, lesgeven, mensen coachen, andere dingen doen, begon het toch weer te kriebelen. Marjon miste het leidinggeven en het werken in teamverband, en toen belde Arboned, op het juiste moment. ‘Na het zzp’en sta ik als leidinggevende veel dichter bij mezelf. Vroeger wilde ik vooral iemand zijn, nu ben ik iemand, en dat is oké. Natuurlijk heb ik nog steeds mijn onzekerheden, maar ik ga spannende dingen aan. In het verleden vermeed ik dat soort situaties. Ik hoop dat ik mensen daarmee kan inspireren.’

‘Ik heb ooit een quote gelezen: als je leiding wilt geven aan veranderingen, moet je eerst jezelf veranderen. Wat zijn je patronen? Kun je jezelf veranderen om beter leiding te geven? Ik haal hiervoor veel inspiratie uit de mensen om mij heen. Van sprekers op de relatiedag bij Cvites tot bijeenkomsten van de commerciële club. Ik grijp alles aan om mezelf te blijven ontwikkelen.’

Met een grote glimlach en een bruinverbrand gezicht laat Rob Ringenier zijn werkplek zien. Achter de schermen bij Wildlands in Emmen is er nog een hele wereld te ontdekken, van het personeelsrestaurant in het Atlastheater naast de hoofdingang, tot de kapschuur en het magazijn achter het apen- en leeuwenverblijf. Rob is helemaal op zijn plek als medewerker logistiek bij Wildlands, en dat is aan hem te zien.

Ruim een jaar werkt Rob nu bij Wildlands. Zijn contract is net verlengd. Begin 2022 kwam hij binnen op een werkervaringsplek en binnen een paar weken kreeg hij te horen dat er een baan voor hem was. Dat het zo snel ging was deels geluk, maar ook te danken aan de inzet en energie van Rob.

Alles kunnen met een prothese

Je ziet het niet aan hem, maar Rob heeft zichzelf en zijn omgeving wat te bewijzen. Hij vertelt: “Ik ben geboren met een misvormde voet. Toen ik vijf jaar was, moest mijn voet geamputeerd worden. Sindsdien heb ik een prothese. Maar ik wilde altijd hetzelfde kunnen als ieder ander, of meer.”

Paardrijden, gymnastiek, waterpolo, voetbal, motorcrossen, er is niets wat Rob niet gedaan heeft. Ook op het werk heeft hij zich nooit laten beperken door zijn handicap. Voordat hij bij Wildlands kwam, werkte hij bijna negen jaar als kippenvanger. Door omstandigheden op het werk kwam hij ziek thuis te zitten, en dat was niks voor hem.

Zijn werkgever meldde hem aan bij Cvites voor bemiddeling naar een nieuwe baan. “Het traject met Geert Hoving begon kwakkelig,” vertelt Rob. “Als je bijna twee jaar thuis zit, is het lastig om weer op gang te komen. Ik vond het moeilijk om op afspraken te komen. Maar toen we eenmaal aan de gang waren ging het snel. Ik vertelde dat ik graag bij Wildlands wilde werken, Geert legde het eerste contact en toen was het heel snel geregeld.”

Hoe meer telefoontjes, hoe beter

Wildlands is niet alleen een klinkende naam om voor te werken. Voor Rob is het een jongensdroom om met mensen én dieren te kunnen werken. Als boerenzoon wordt hij er gelukkig van als hij de koeien (‘mijn vrienden’) in het park op verse takken mag trakteren, maar hij wordt er net zo blij van als hij zijn collega’s kan helpen. Hoe meer telefoontjes, hoe beter, vindt Rob.

Hoewel de meeste collega’s weten van zijn prothese en hij er heel open over is, vergeet je het ook snel als je Rob aan het werk ziet. Dit heeft al eens een hilarische situatie opgeleverd. Na een feest ruimde Rob met een collega een stapel tafels op. De kar, met daarop 16 tafels, ging niet over een drempeltje en dus tilde Rob de kar een eindje op. Dit kon de prothese niet aan.

“Ik belde een collega: ‘Mijn voet is gebroken!’” vertelt Rob lachend. “Iedereen was in rep en roer. De leidinggevende vroeg waar ik was en wilde me komen halen. Ik zei: ‘Dat is niet nodig, ik kom wel naar jou toe.’ Die middag bestelde ik een nieuwe voet en de volgende dag had ik hem in huis. Toen kon ik gewoon weer aan het werk.”

Nadenken over de toekomst

Het afgelopen jaar heeft Rob certificaten behaald voor het besturen van een veegwagen, reachtruck en een shovel. Dat maakt zijn werk steeds makkelijker, en het is ook goed voor zijn kansen op de arbeidsmarkt. Niet dat hij alweer wil gaan solliciteren, maar je weet maar nooit.

“Ik hoop hier nog heel lang te blijven. Maar je moet ook blijven nadenken voor als het niet loopt zoals je hoopt”, zegt Rob. Nog eens twee jaar thuiszitten, dat laat hij niet meer gebeuren. “Ik ben blij dat ik de hele dag wat te doen heb. Dat geeft me ritme en voldoening en dat wil ik graag zo houden.”

Sommige mensen vinden hun werk zo leuk dat ze er niet aan moeten denken om te stoppen. Zo iemand is Ruud Haagen (69). Vier jaar geleden bereikte hij de pensioenleeftijd, maar in plaats van te stoppen, ging hij in dienst bij McDonald’s. Als opruimer fietst hij drie ochtenden per week door Emmen om zwerfafval op te ruimen. Door weer en wind. Hij zou niet anders willen.

Hij kan best uitslapen hoor, maar op dagen dat Ruud moet werken staat hij om zes uur op. Om half acht drinkt hij een kop koffie met zijn collega opruimer Harrie en vervolgens maken ze samen de parkeerplaats schoon en legen ze de vuilnisbakken. Na nog een kop koffie beginnen ze ieder aan hun eigen ronde op de bakfiets: Harrie op het bedrijventerrein waar McDonald’s gevestigd is en Ruud richting het centrum van Emmen.

In een paar uur tijd verzamelt Ruud met gemak drie vuilniszakken vol zwerfvuil. Niet alleen van de fastfoodketen, alles wat hij tegenkomt raapt hij op. Soms helpt een voorbijganger hem even of steekt iemand zijn duim op. Het werk van Ruud wordt gewaardeerd en dat merkt hij elke dag.

Geen thuiszitter

Ruud is nooit vies geweest van hard werken, vertelt hij. ‘Mijn eerste baan was als machinebankwerker bij DAF. Daarna heb ik 25 jaar als dakdekker gewerkt, tot ik arbeidsongeschikt raakte voor dat werk. Maar thuiszitten is niks voor mij, dus heb ik me ingeschreven bij de Emco (sociale werkvoorziening in Emmen).’

Na een tijd in de gemeentelijke groenvoorziening en een detachering bij de golfbaan in Aalden kon hij via de Emco aan de slag bij McDonald’s. Dit was voor Ruud een schot in de roos. De vrijheid en waardering die hij kreeg bevielen hem zo goed, dat hij aan de bel trok toen zijn pensioenleeftijd naderde.

‘Bij de Emco kon ik niet blijven, maar gelukkig kon ik na mijn pensioen wel bij McDonald’s in dienst komen’, zegt Ruud. ‘Ze vragen me wel eens wanneer ik ga stoppen. Dan zeg ik altijd: als je van me af wilt moet je me wegsturen. Zo lang ik me gezond voel blijf ik gewoon doorgaan.’

Bijzondere ontmoetingen

Vaak komt hij tijdens zijn werk oud-collega’s van de groenvoorziening tegen. Dan maakt hij altijd even een praatje. Ook de handhavers van de gemeente groet hij altijd. En soms komt er iets bijzonders op zijn pad. Zoals een paar weken geleden, toen hij een jonge kraai redde uit de bek van een kat.

‘De kraai had een gewonde vleugel’, vertelt Ruud. ‘Ik heb hem onder mijn jas gestopt, na het werken in de kofferbak gedaan en mee naar huis genomen. Hij kreeg een plekje in de schuur en ik heb hem hondenbrokken gevoerd. Hij kan inmiddels gewoon vliegen, maar hij woont nog steeds bij ons.’

Zonder zijn baan bij McDonald’s had Ruud zijn bijzondere huisdier niet gevonden. Na werktijd beleeft hij veel plezier aan het beest. Het is ook een dankbaar onderwerp voor zijn grote hobby: fotografie. Hij fotografeert het liefst vogels en vliegtuigen en de laatste tijd staat kraai Blackie vaak model.

Blijven werken zo lang het kan

Hoewel er niet veel zijn die het doen zoals hij, krijgt Ruud vaak positieve reacties op het feit dat hij nog steeds werkt. Zeker in een tijd waarin alles duurder wordt geven de meeste mensen hem groot gelijk. Ook zijn vrouw vindt het prima, die is er wel aan gewend dat haar man een bezige bij is. ‘Thuis kan ik ook niet stilzitten. Ik ben altijd in de tuin aan het werk. Of in die van de buurvrouw’, vertelt Ruud.

Aan mensen die net als Ruud graag willen blijven werken na de pensioenleeftijd zou hij willen zeggen: ‘praat erover met je werkgever en kijk samen wat er kan’. Buiten zijn, mensen ontmoeten, zich nuttig maken, Ruud zou er niet zonder kunnen. En voorlopig hoeft hij dat gelukkig ook niet.

Sanne Hoving

Dat de werkdruk in het onderwijs hoog is en het beroep van leerkracht zwaar, dat horen we vaker. Maar wat is er aan te doen? Tijd voor een positief verhaal, dachten ze bij scholengroep Vivente in Zwolle. En dus stelde het bestuur in mei 2021, midden in de coronacrisis, een coördinator werkgeluk en mentale veerkracht aan. De opdracht: het werkplezier in de hele organisatie vergroten en het onderwerp op alle niveaus in de organisatie blijvend op de agenda zetten.

Druk is goed

Twee dagen per week heeft Martijn Kist, die naast zijn werk voor Vivente nog een eigen coachpraktijk heeft, voor zijn functie van coördinator werkgeluk en mentale veerkracht. In die twee dagen coacht hij medewerkers, verzorgt hij teamtrainingen en ontwikkelt hij – samen met de afdeling HR – beleid gericht op duurzame inzetbaarheid en werkgeluk. Een drukke baan, maar dat is voor Martijn geen probleem.

‘Een drukke baan is niet erg’, legt hij uit. ‘Werk kost per definitie energie. Maar werk kan ook heel veel energie teruggeven. Een baan zonder werkdruk maakt je waarschijnlijk niet gelukkig. Iedereen heeft een bepaald niveau aan werkdruk nodig om überhaupt werkgeluk te kunnen ervaren.’

Zo lang Martijn het gevoel heeft dat het zinvol is wat hij doet, dat hij iets kan veranderen, vindt hij het juist fijn om het druk te hebben. Maar dan moet ook de directie bereid zijn te veranderen en het niet erg vinden een spiegel voorgehouden te krijgen. Martijn doet het niet voor de bühne.

Van woorden naar concreet beleid

Duurzame inzetbaarheid, werkgeluk, het zijn woorden die elke werkgever aangeeft belangrijk te vinden. Maar hoe geef je concreet invulling aan die begrippen? En hoe zorg je dat het beleid dat je erop maakt echt onderdeel wordt van de dagelijkse praktijk en van de cultuur van de organisatie? Martijn is er, aan het eind van zijn eerste jaar, nog niet helemaal uit. Maar er zijn wel een aantal stappen gezet.

De eerste stap: zijn aanstelling. ‘Het feit dat ik voor best wel lange tijd twee dagen per week beschikbaar ben om bezig te zijn met het onderwerp werkgeluk en mentale veerkracht laat zien dat het voor Vivente belangrijk is’, zegt Martijn hierover. Het onderwerp staat op de kaart, heeft een eigenaar en hoeft er niet ‘even’ bij gedaan te worden. Dit signaal wordt door medewerkers al enorm gewaardeerd.

Daarnaast heeft Vivente een ‘learning point’ ingericht (een digitaal portaal waar medewerkers zich kunnen inschrijven voor individuele coaching en workshops op het gebied van vitaliteit en werkgeluk), waarvoor Martijn met zijn collega’s van HR het aanbod up to date houdt.

Wat is het energieniveau in de organisatie?

Na een kennismaking op alle scholen is Martijn nu bezig met het opzetten van een medewerkersonderzoek waarin niet alleen de tevredenheid, maar ook de betrokkenheid en bevlogenheid van medewerkers wordt gemeten.

‘Ik wil weten wat het energieniveau is in de organisatie. Iedere medewerker krijgt een persoonlijk (en vertrouwelijk) rapport met tips en trucs voor zijn of haar eigen situatie. En wij krijgen per school en voor de hele organisatie inzicht in de bevlogenheid, betrokkenheid en werkdruk binnen het team’, legt Martijn uit.

Zo’n nulmeting doen is nog niet gemakkelijk, want de timing in het schooljaar maakt veel verschil voor de uitkomst. Een onderzoek in de laatste drukke weken voor een vakantie geeft heel andere resultaten dan aan het begin van het schooljaar, bijvoorbeeld.

En dan moet er ook nog iets met de uitkomsten worden gedaan, wat ook weer extra taken betekent voor de toch al zo drukbezette schooldirecteuren. Al is het natuurlijk wel de bedoeling dat op den duur ook hun werkplezier toeneemt door deze inspanningen.

Een definitie van werkgeluk

Toen Martijn net begon bij Vivente heeft hij verschillende mensen gevraagd wat ze van de term ‘werkgeluk’ vinden. Soms wordt er dan lacherig over gedaan, maar door erover te praten ontstaat er een werkbare definitie. Martijn: ‘Het is een trendwoord. Dat is fijn, want daardoor kan iedereen zich er iets bij voorstellen, maar zo’n woord dekt nooit de volledige lading. Ik denk niet dat je gelukkig wordt van het najagen van geluk. Voor mij gaat werkgeluk over zingeving. Doe ik waar ik voldoening uit kan halen? Hoe competent voel ik me? Kan ik mezelf ontwikkelen als medewerker?’

‘Ik krijg weleens het verwijt dat ik me teveel richt op het positieve stuk’, zegt Martijn. ‘Ik zie heus wel dat teveel werkdruk echt een risico is voor de gezondheid. En we hebben veel aandacht voor medewerkers die werkelijk last hebben van de werkdruk. Maar mijn ervaring is dat ook wanneer de werkdruk heel hoog is, er resultaten te behalen zijn door je te richten op werkgeluk.’

Door de kennis en het bewustzijn van medewerkers op het gebied van werkgeluk te vergroten, hoopt Vivente dat medewerkers eerder aan de bel trekken, zodat verlies van werkplezier of uitval door stress voorkomen kan worden.

Ook van leuk werk moet je uitrusten

Er moet wel balans zijn en tijd om te herstellen, zelfs wanneer werk heel zinvol en leuk is. En dat is precies wat het werk van leerkracht nu zwaar maakt. Want hoe herstel je als je de hele dag werkt in een volle klas met veel prikkels?

De maatschappelijke ontwikkeling dat ouders en kinderen mondiger zijn geworden kan door een cursus mentale veerkracht niet worden teruggedraaid. Het vak verandert. Dat betekent voor ervaren leerkrachten dat ze daar nieuwe vaardigheden voor nodig hebben, en voor startende leerkrachten dat ze vaak op zoek zijn naar hun eigen stijl en identiteit in het vak.

Het begint met motivatie

Voor Martijn begint het antwoord voor beide groepen met motivatie. Waarom ben ik docent geworden? Voel ik me verbonden met het hogere doel van de school en met het team? Eigenlijk zou dit al op de pabo aan bod moeten komen, vindt hij. ‘We hebben wel een reken- en taaltoets, maar is er ook een toets voor de motivatie?’

Vivente doet er alles aan om medewerkers met dit soort vragen te begeleiden. Voor startende leerkrachten is er vanaf dit schooljaar een programma met aandacht voor balans en zorgen voor jezelf. Met schooldirecteuren besteedt Martijn aandacht aan het bespreekbaar maken van werkdruk en werkgeluk. En individuele medewerkers kunnen, zonder tussenkomst van hun leidinggevende, zelf een afspraak maken met Martijn of een andere coach wanneer ze niet meer zo gelukkig zijn in hun werk.

Gelukkige docenten, beter onderwijs

Met meer trots, meer positiviteit en meer professionele autonomie hoopt Vivente het werk voor medewerkers zo prettig mogelijk te maken. In de hoop dat het bijdraagt aan het oplossen van de personeelstekorten in het onderwijs. Martijn: ‘Als je investeert in werkgeluk en mentale veerkracht gaat als vanzelf het verzuim omlaag en word je een aantrekkelijker werkgever.’

En nog belangrijker: het komt ten goede aan de kwaliteit van het onderwijs. Fitte, vitale, gemotiveerde docenten kunnen leerlingen makkelijker meenemen in hun ontwikkeling. Gelukkige docenten, beter onderwijs, geïnspireerde leerlingen. Dat is waar het uiteindelijk om gaat.

Sanne Hoving

Dat het nooit te laat is om je werkgeluk te vinden, bewijst het verhaal van Heleen. Ze werkte jarenlang bij de bakker, ontdekte haar talent bij Cvites en durfde het uiteindelijk aan om theologie te gaan studeren. Nu ondersteunt ze als kerkelijk werker mensen van alle leeftijden bij grote levensvragen. Het eerste beroep waar ze bewust voor heeft gekozen. Een laatbloeier, maar wel een stralende.

Heleen groeide op in Lemmer. Omdat de havo in Sneek was ging ze eerst naar de mavo in haar eigen woonplaats, dat scheelde een stuk fietsen en dat vonden haar ouders fijner voor haar. Vervolgens ging ze naar de havo met als doel pabo, maar bij de havo-examens ging het mis. ‘Faalangst was toen nog geen woord. Ik wist niet wat er aan de hand was maar examens maken lukte me gewoon niet’, vertelt Heleen.

Toen is ze, zonder havodiploma op zak, gaan werken bij een wijnhandel/slijterij. Het was een leuke werkplek, maar er was wel altijd dat knagende gevoel: dit had niet gemoeten, ik kan meer. Vervolgens werd Heleen fulltime moeder en deed ze vrijwilligerswerk, op de basisschool en in de kerk.

Een halfje bruin en een praatje

Toen de kinderen wat groter werden ging Heleen weer deeltijd aan de slag bij een bakkerij. Eerst in Marknesse en na een verhuizing in Hoogeveen. ‘Het werken bij de bakker was leuk. Mensen haalden een half brood, maar kwamen ook echt voor een praatje. Ik werkte in een buurtwinkel en kon daar vaak tijd voor maken, daar denk ik nog wel eens aan terug in mijn huidige werk’, vertelt Heleen.

De werkgever gaf geen vaste contracten, dus na drie jaarcontracten moest Heleen er een tijdje uit. Zo kwam ze via het UWV in aanraking met Cvites. Jobcoaches Gea Bausch en Agnes Kortwijk gaven trainingen in het Werkcafé in Hoogeveen en Heleen kon bij hen aan de slag als ondersteuner. Dit werk beviel haar zo goed, dat ze zelf ook wel jobcoach wilde worden.

Een studie theologie

‘Gea moedigde mij aan: doe een studie, je kunt het wel, bijvoorbeeld Personeel en Arbeid’, vertelt Heleen. ‘En toen dacht ik: als ik dan een studie ga doen wil ook echt doen wat er bij me past. Bij Cvites gold (en geldt) dat wat je de cliënten aandoet, je ook zelf moet ondergaan. Dus ik heb allerlei onderzoeken gedaan naar talenten en drijfveren en wat er steeds kwam bovendrijven was werk met een sociaal karakter in combinatie met mijn belangstelling voor theologie. Dus toen heb ik de keuze gemaakt voor hbo Theologie.’

Zonder havodiploma moest Heleen toelatingsexamen doen voor deze opleiding. Ze was bijna 50, en door haar levenservaring en vrijwilligerswerk was haar zelfvertrouwen zo gegroeid dat de faalangst geen rol meer speelde. Heleen: ‘Mede door al die onderzoeken bij Cvites wist ik: daar ligt mijn kracht. Daardoor stond ik veel sterker. Er is echt een periode voor en een periode na Cvites, ik weet veel beter wat ik wil.’

Ze begon de studie zonder doel, puur voor haar eigen ontwikkeling. ‘Op hbo-niveau is theologie een heel praktische opleiding, je kunt ermee aan de slag in de kerk, op scholen, in het jeugdwerk, bij het Leger des Heils. Het lijkt eigenlijk wel wat op Social Work, maar dan vanuit een religieus vertrekpunt’, vertelt Heleen.

Gesprekken met jong en oud

Met haar ervaring als vrijwilliger in het jongerenwerk was dat een logische eerste stap. Maar inmiddels doet ze veel meer, als kerkelijk werker voor een protestantse gemeente in Friesland. Van uitvaarten tot een huiswerkcafé, van gespreksgroepen en bijbelstudie tot bezoeken aan huis.

Hoewel ze in dienst is van de kerk, gaan lang niet alle gesprekken over het geloof. ‘God is wel de bron en de inspiratie van waaruit ik probeer te leven, maar het gaat tijdens mijn werk vooral over wat mensen meemaken tijdens hun eigen leven. Tijdens ups en downs loop ik een tijdje met mensen op en probeer hen bij te staan waar ik dat kan’, vertelt Heleen.

‘Ik ga ook wel voor in diensten, maar het meeste geluk haal ik uit de één-op-één gesprekken met mensen’, zegt Heleen. Dan maakt ze bijvoorbeeld een levensverhaal samen met een oudere, of voert ze gesprekken met een meisje van twaalf dat worstelt met haar identiteit. In dat één-op-één contact is er ook meer ruimte voor nuance, voor verschillende interpretaties van het geloof.

Contact in plaats van hiërarchie

Over die verschillende interpretaties zegt Heleen: ‘Ik vind de kerk een hele fijne plek om te werken. Het geloof steunt mij echt in mijn werk. Ik probeer altijd zo dicht mogelijk bij mezelf te blijven en te leven vanuit mijn hart. Natuurlijk sta ik ook open voor andere interpretaties van het geloof, zolang het maar niet veroordelend is. Ik vind het belangrijk om iedereen in zijn waarde te laten.’

De verbinding met de kerk kan ook remmend werken in het contact met mensen, vertelt Heleen. ‘De kerk is echt een instituut. Mensen zetten het op een voetstuk, of veroordelen het. Ik heb een hele positieve, open geloofsbeleving en probeer mijn werk zo in te richten dat de kerk niet gaat over een formeel instituut of hiërarchie, maar over samen doen en in verbinding blijven.’

Zorgen voor anderen is ook zorgen voor jezelf

Als kerkelijk werker heeft Heleen geen gemakkelijke baan. Mensen met wie het goed gaat hoeven geen kopje thee met haar te drinken. Vaak zijn het mensen die te maken hebben met ziekte, dood, depressie, een moeilijke thuissituatie. Het ritje vanuit Friesland helpt Heleen om de zorgen van anderen niet mee te nemen naar huis.

Heleen: ‘Als ik de auto op de oprit parkeer voelt het alsof God tegen mij zegt: “het is mijn kerk, jij mag gaan slapen.” Anders houd je het denk ik niet vol. Ik kan niet alle zorgen van de mensen die ik spreek in mijn eigen rugzak houden. Ik mag ze bij God neerleggen en zelf lekker gaan slapen om de volgende dag weer fris aan het werk te gaan.’

Of het nu achter de toonbank is bij de bakker, in het Werkcafé van Cvites of in haar huidige baan: de rode draad voor Heleen is dat ze altijd naar anderen heeft omgekeken. En sinds een paar jaar zorgt ze ook goed voor zichzelf: ‘Voor mezelf zorgen om voor anderen te kunnen zorgen, dat heb ik ontwikkeld. Je moet wel lekker in je vel zitten om dit werk te kunnen doen.’

Sanne Hoving

Als Ad-Jan van Larsdonk zichzelf voorstelt, vertelt hij eerst over zijn kinderen, dan over de plek waar hij woont (midden in het bos) en dan pas over zijn werk. Het maakt meteen duidelijk: wie hij is, is voor Ad-Jan belangrijker dan wat hij doet. En juist dat bepaalt hoe hij kijkt naar zijn werk als schooldirecteur. Als leidinggevende wil hij iedereen de ruimte geven om te zijn wie ze zijn, óók als dat betekent dat je soms zorgen van thuis meeneemt naar het werk.

Zijn hele werkende leven heeft Ad-Jan in het onderwijs gewerkt. Op zijn 29^e was hij voor het eerst schooldirecteur. Zijn pad is er één met hobbels en bobbels. Niet alleen op werkgebied, maar ook privé. ‘Ik heb er tot mijn vijftigste over gedaan om te ontdekken wie ik was’, vertelt hij. En nu mag iedereen het weten: in alle openhartigheid deelt hij zijn pieken én dalen.

De bodem van de put

Tien jaar geleden had Ad-Jan alles voor elkaar. Samen met zijn vrouw, die hij kende van de pabo, had hij een groot huis, een zoon, een dochter en een hond. En toch begon er geleidelijk iets te knagen, een gemis, een zoektocht naar betekenis. Er volgde een burn-out, een scheiding, verlies van een baan, een nieuwe relatie die ook weer stukliep.

Op het dieptepunt, in 2019, woonde hij weer tijdelijk bij zijn moeder, elf hoog op een flat in Emmen. Dit dieptepunt had hij nodig om weer vooruit te kunnen. ‘Juist door de bodem van de put bereikt te hebben kon ik weer omhoog’, blikt Ad-Jan terug. ‘In het verleden deed ik gewoon wat ik deed en was ik me er niet eens van bewust dat ik vertrouwen nodig had. Nu heb ik bewust vertrouwen in mezelf. “Wie ben ik?” is de moeilijkste vraag die je kunt stellen, en daar heb ik eindelijk een antwoord op.’

Hij is bewust open over die moeilijke periode. Ook zijn kinderen hebben zijn zoektocht en worsteling van dichtbij meegemaakt. Het raakt hem dat ze zijn verdriet hebben moeten zien, maar hij hoopt ook dat ze geleerd hebben van zijn kwetsbaarheid. Ad-Jan: ‘Mijn vader zei altijd: doe het maar zoals ik het zeg, dan komt het goed. Ik hoop dat mijn eigen kinderen zien dat fouten maken erbij hoort.’

Dit ben ik, dit kan ik, take it or leave it

Als iemand die wars is van het klakkeloos volgen van systemen en vaste procedures heeft Ad-Jan ook op zijn werk de nodige moeilijkheden gekend. Dat begon al op de pabo, waar hij alles nét even anders deed dan werd voorgeschreven. Het bereikte een climax toen hij werkte op twee zeer zwakke scholen in Stadskanaal.

‘Ik had net een interim-opdracht gedaan, toen ik door dezelfde schoolbestuurder werd gevraagd voor een nieuwe opdracht’, vertelt Ad-Jan. ‘Ik moest een zeer zwakke school weer “op groen” krijgen (verbeteren zodat de school voldoende scoort bij inspectie) en kreeg een brief waarin stap voor stap beschreven stond hoe ik dat moest doen.’

En toen knapte er iets. Ad-Jan: ‘Dat iemand mij vertelde hoe ik iets moest doen, wat ik moest doen, hoe ik mij moest verantwoorden, terwijl ik net een superklus voor hem had gedaan, daar had ik echt geen zin in. Ik kreeg nog een ontwikkeltraject aangeboden, maar ik heb de opdracht teruggegeven, zonder dat ik iets anders had. Het gevoel van onafhankelijkheid dat ik toen had, dat wil ik niet meer kwijt. Dit ben ik, dit kan ik, take it or leave it.’

Een fusie en weerstand

Met die instelling kreeg Ad-Jan per 1 augustus 2020 de opdracht van Stichting Primenius om de twee kleine basisscholen De Hoeksteen en Braakhekke bij de voorgenomen fusie te leiden. De Hoeksteen is een kleine basisschool aan de rand van Emmer-Compascuum. Het is een katholieke basisschool met historie, geworteld in een hechte gemeenschap. Braakhekke is een protestants-christelijke school midden in het centrum van het dorp. De school behoort tot een ander bestuur, dat van Viviani.

De fusie en de bouw van het nieuwe schoolgebouw waren al meerdere malen uitgesteld en opnieuw bediscussieerd toen Ad-Jan aan zijn nieuwe baan begon. In november 2020 werd opnieuw besloten om de voorgenomen fusie op te schorten.

In plaats van directeur van een fusieschool was Ad-Jan vanaf dat moment directeur van een kleine dorpsschool die haar eigen identiteit moest terugvinden. Ad-Jan: ‘We hadden te maken met ingewikkelde omstandigheden en daar ging het steeds over: fusie, geen fusie, nieuwbouw, geen nieuwbouw, een kleine dorpsgemeenschap die er wat van vindt. En daardoor wisten we niet meer waar onze eigen kracht lag.’

Teamcoaching door Cvites

Dus ging het team van de Hoeksteen op zoek naar die eigen kracht. Met het hele team begonnen ze aan een coachtraject bij Cvites: vijf leerkrachten en Ad-Jan. ‘Ik wilde erin zitten als één van hen, niet als de directeur. Ik ben ook onderdeel van het team.’

Volgens Ad-Jan is er niet eens echt aan de boom geschud. Wat er vooral is gebeurd: er is een hulpvraag gekomen en er is duidelijkheid gecreëerd. Ad-Jan: ‘Onze hulpvraag was: Hoe worden we gezamenlijk een krachtig team en hoe word ik (als collega) deel van dat team?’

Tijdens het traject viel het team uit elkaar. Drie leerkrachten vertrokken en er kwamen drie nieuwe collega’s voor in de plaats. ‘Ik zie dat als iets positiefs’, zegt Ad-Jan. ‘Door de onduidelijkheid rondom de fusie zat de boel op slot. Nu is de spanning eruit. En de vertrokken collega’s zijn blij op hun nieuwe werkplek.’

Een nieuw, trots team

Na een korte pauze door het vertrek van de collega’s ging het teamtraject door. De aanpak en methodiek volgens het teamwiel van Vroemen bleven hetzelfde, maar er werd een inhaalslag gemaakt om de nieuwe teamleden mee te nemen in de nieuwe situatie. Zo werd in een snelkookpan een nieuw team gesmeed, waar Ad-Jan nog steeds met veel plezier leiding aan geeft.

Wat merkt Ad-Jan in de praktijk van het traject? ‘We zijn echt een team: mensen durven het aan te geven als iets niet lukt en vragen elkaar om hulp. Ook hebben we meer begrip van elkaars drijfveren. Één collega met wie ik vorig jaar botste, werkt er nog. We zijn het nog steeds niet altijd eens, maar door het traject bij Cvites hebben we veel meer oog voor elkaars kwaliteiten en ontwikkelpunten. We verstaan elkaar beter en dat maakt het samenwerken veel leuker.’

‘Er is een bepaalde trots ontstaan’, gaat hij verder. ‘Niet alsof nu ineens alles lukt, maar als dingen misgaan, kunnen we het bespreekbaar maken.’

Leren is durven verdwalen in het bos

Juist door fouten te maken en daar open over te zijn leer je het meest. In de woorden van Ad-Jan: ‘Leren is de faalkundigheid testen. Durven te verdwalen. Het bos in gaan en dan niet over de paden gaan, maar gewoon gaan.’

Misschien dat hij zich daarom zo thuis voelt in het bos. Na de periode bij zijn moeder in de flat vond hij met zijn nieuwe liefde Anita een huis midden in het bos bij Odoorn, waar hij het geluk heeft teruggevonden. Hij geniet van het groen om hem heen en hakt zijn eigen hout. De spaanders neemt hij voor lief.

door Sanne Hoving

Je kent ze vast wel. Van die mensen met een leuke baan, die hard werken maar die het ogenschijnlijk ook komt aanwaaien. ‘Ik ben er ingerold’, of ‘ik werd gevraagd’, is vaak hun antwoord op de vraag hoe ze aan hun baan zijn gekomen. Zo iemand was Bert Moormann. Tot het begon te kriebelen.

Bert werkte tien jaar bij Spark toen hij voelde dat hij weg moest. Het bedrijf en hij hadden beide een sterke ontwikkeling doorgemaakt, maar na tien jaar kwam die ontwikkeling stil te liggen. Bert wilde weg. En snel. Dus hij ging overal solliciteren, en hij werd aangenomen bij een IT-bedrijf.

Dat die stap eigenlijk een vlucht was, besefte Bert al gauw: ‘Bij Spark was ik te lang blijven hangen op de automatische piloot. Omdat het lekker ging had ik niet nagedacht over mijn ontwikkeling. Tot het bedrijf tot stilstand kwam en ik verrast werd dat ik zelf geen plan had. Toen ben ik in een soort paniekreactie naar de IT overgestapt. Binnen drie maanden wist ik dat ik op de verkeerde plek zat.’

Een rigoureuze keuze

Zijn oude werkgever belde, of hij terug wilde komen, maar dan in een andere functie. Weer kreeg Bert een keuze op een presenteerblaadje. Hij werkte nog eens vijf jaar bij Spark, werd zelfs aandeelhouder, maar echt gelukkig werd hij er niet van. In 2005 kwam het besef: ik moet een plan. Dus maakte Bert een rigoureuze keuze.

‘Ik nam ontslag. Zonder uitzicht op een nieuwe baan. Ik ging veel wandelen, veel nadenken, in de hoop dat de antwoorden dan vanzelf wel zouden komen. Het was heerlijk, dat wandelen, maar het gaf geen antwoorden. Ik had helemaal de discipline, de kennis en het netwerk niet om dit in mijn eentje te doen.’ En zo kwam Bert bij Cvites binnen.

Voor het eerst in zijn leven dacht Bert na over wat hij echt wilde. ‘Dat had ik nooit geleerd. Op school koos ik gewoon waar ik goed in was en ook thuis ging het niet over gevoelens. Bij Cvites ontdekte ik mijn maatschappelijke drijfveer. Mijn werk moet van betekenis zijn voor andere mensen. Het gaat niet om het geld verdienen, maar om de wereld een beetje mooier maken.’

Gaat het wel goed met jullie?

Terwijl Bert zichzelf steeds beter leerde kennen, begreep zijn omgeving weinig van zijn keuzes. Oud-collega’s, ouders en vrienden vroegen zich af of het wel goed met hem ging. Helemaal toen Bert en zijn vrouw ook nog hun vrijstaande huis verkochten om kleiner te gaan wonen. ‘Het gaat beter dan ooit’, was het antwoord van Bert. Weg met alle spullen en kiezen voor wat er echt toe doet.

Inmiddels heeft Bert weer een goede baan, als bestuurder bij woningcorporatie Domesta. De keuzes die hij in het verleden heeft gemaakt, maken dat hij nu anders in het werk staat. ‘We wonen goedkoop en bovendien heb ik geleerd dat het wel goed komt als je je baan kwijtraakt. Op spannende momenten durf ik daarom nu mijn eigen positie ter discussie te stellen. Daardoor kan ik scherpere keuzes maken.’

Een bestuurder met visie

Als bestuurder bemoeit Bert zich het liefst zo min mogelijk met de uitvoering. ‘De manier waarop ik zelf graag werk, vinden veel medewerkers ook prettig. Die willen ruimte, autonomie en goede voorwaarden. Ik dacht vroeger dat een bestuurder iemand was die alles wist en alles kon. Als je zo’n bestuurder bent, krijg je heel ongelukkige medewerkers. Je bent vaak geneigd om te veel te doen, maar je moet juist een visie vormen, richting geven en daarna loslaten.’

Bert staat nu aan het roer van een veranderende organisatie. Na een periode van digitalisering en standaardisering is zijn visie dat de woningcorporatie juist meer maatwerk moet leveren. Dit vraagt van de medewerkers ondernemerschap en meer verantwoordelijkheid bij de uitvoering.

Voor sommige medewerkers is dat even wennen, maar er zijn ook mensen die eindelijk het plezier in hun werk terugvinden. ‘Die zijn bij een woningcorporatie gaan werken vanuit een maatschappelijke drijfveer, niet omdat ze een zo efficiënt mogelijke organisatie willen neerzetten. Een deel van onze huurders is laaggeletterd, we hebben veel oudere huurders. Een volledig gedigitaliseerde organisatie past daar niet bij.’

Met energie thuiskomen

Twintig jaar geleden had Bert niet kunnen voorspellen dat hij bestuurder bij een woningcorporatie zou worden. ‘Ik had nooit gedacht dat ik dit werk zou kunnen. Ik vond mezelf veel te zakelijk voor de corporatiewereld. Mijn wereld is groter geworden door het loopbaantraject bij Cvites. Maar het licht is pas echt aangegaan toen ik bij Domesta ging werken. Een betekenisvolle bijdrage leveren bij een organisatie die ertoe doet, dat vind ik belangrijk. Ik kom met energie thuis. Dat is voor mij de enige graadmeter.’

Deze les leert hij ook aan zijn kinderen. ‘Een van mijn dochters wil kok worden, maar vindt communicatie ook heel leuk. Ze vroeg laatst: ‘Wat verdient beter?’ Ik probeer haar dan uit te leggen dat dat niet uitmaakt. Doe werk wat je leuk vindt!’

Bert hoopt dat zijn dochters zich eerder dan hijzelf bewust zijn van hun talenten en van wat ze echt willen. Maar hij wil hier ook weer niet te veel druk op leggen. ‘Ik ben bang dat ze net als ik te snel in de bus gaan zitten van goede opleiding, goede baan, goed verdienen. In plaats daarvan gun ik ze treuzeltijd, zoektijd om hun talenten te ontdekken. Zonder die zoektocht te groot te maken.’

Durf te kiezen

Nu Bert werk doet waar hij plezier in heeft, kan hij nog gemakkelijk twintig jaar door. ‘Dan ben ik 74. Ik zou het niet erg vinden om dan nog te werken, als ik daarmee van betekenis kan zijn voor anderen.’

De ‘oude’ Bert had dit vast niet gezegd. En dus is zijn boodschap: ‘Durf te kiezen! En maak de keuze niet te groot. Wissel eens van baan terwijl je niet alles ingekleurd hebt. Ik heb voorbeelden gezien van mensen die gedwongen werden ontslagen die daar achteraf heel dankbaar voor waren. Want het komt altijd goed. En het hoeft geen keuze voor de eeuwigheid te zijn.’ Je kunt immers altijd opnieuw kiezen.