Het is een bekend fenomeen. Mensen die goed zijn in hun vak, komen op een zeker moment in een leidinggevende positie terecht. Dit is niet altijd een succes, maar voor Harry Tupan, kunsthistoricus van beroep, is de rol van museumdirecteur hem op het lijf geschreven. In de ruim zes jaar dat hij algemeen directeur is, won het museum diverse prijzen en ook zakelijk gaat het goed. In gesprek met Cvites vertelt hij over de kunst van het leidinggeven.

‘Mijn motto is: niets is onmogelijk’, vertelt Harry. Daar ligt voor hem de parallel tussen kunst en leiderschap. ‘Kunst is voor mij verwondering. Ik houd ervan om te durven dromen over dingen en probeer medewerkers daarin te stimuleren. Jonge mensen zijn vaak gericht op specifieke, concrete doelen. Dat is ook goed, dat leer je op school, je moet bepaalde zaken ook zo regelen. Maar ik hoop mijn collega’s daarnaast de kunst van het dromen mee te geven. Ik geloof heel erg in het bereikbaar maken van zaken die je graag zou willen.’

Dromen vertalen in ondernemerschap

Met deze instelling haalde Harry, die ruim veertig jaar bij het Drents Museum werkt, in 2005 het Chinese Terracottaleger naar Assen. Na een tip van een ambtenaar ondernam hij meteen actie en reisde hij naar China. Na drie dagen lunchen, dineren en praten over koetjes en kalfjes kreeg hij de toezegging dat de tentoonstelling naar Assen mocht komen, mits het museum bereid was de fee te betalen. Harry: ‘Het kostte heel veel geld. Maar in plaats van dat iedereen zei: “Wat duur!”, was de reactie: “Gaan we dit avontuur aan?”’ De tentoonstelling werd een daverend succes. Gemiddeld haalde het museum 70- tot 100 duizend bezoekers, maar nu kwamen er in een half jaar 345 duizend mensen naar Assen.

Dat groot dromen succes oplevert, heeft het Drents Museum in de jaren die volgden meermaals bewezen. Van dodezeerollen uit Jeruzalem tot werken van topkunstenaars als Kazimir Malevich, Frida Kahlo en recent Vincent van Gogh, ze waren allemaal in Assen te zien. Het laat zien dat het museum ondanks zijn relatief geringe formaat met de toppers meekan. ‘We zijn geen Champion’s League’, zegt Harry Tupan hierover. ‘Eerder een goede eredivisionist. Maar we kunnen onze dromen vertalen in ondernemerschap en boeken daarmee succes. We halen jaarlijks zo’n 200 duizend bezoekers, drie keer het inwoneraantal van Assen.’

Van belang voor de regio

Ook onmisbaar voor het succes van het museum: de inbedding in de lokale gemeenschap. Harry’s werk bestaat voor een belangrijk deel uit het onderhouden van netwerken met politici en het lokale bedrijfsleven. Andersom profiteert de omgeving mee wanneer het museum succesvol is. Gemiddeld geeft een bezoeker aan het Drents Museum zo’n 50 euro uit buiten het museum. Dit gaat naar ondernemers in de regio Assen en dat rechtvaardigt voor Harry ook de subsidie die het museum krijgt. Maar die subsidie is minder dan de helft van het budget, de rest verdient het museum met onder andere entreegeld.

‘We zijn heel strak op de financiën. Als je geen middelen meer hebt kun je niet meer programmeren. En dan haal je nooit je bezoekers binnen. Je extra omzet creëer je met bijzondere tentoonstellingen bovenop de vaste collectie’, legt Harry uit. Maar het programmeren van zo’n bijzondere tentoonstelling is moeilijk, vanwege de grote internationale concurrentie. Juist het geringe formaat maakt het Drents Museum slagvaardig in deze concurrentiestrijd.

Wat daarbij helpt is de goed ontwikkelde antenne van Harry en zijn team voor schoonheid en relevantie. Met tentoonstellingen over kunst en wetenschap in het oude Perzië (het huidige Iran) en Armenië heeft het Drents Museum de afgelopen jaren twee keer de nationale tentoonstellingsprijs gewonnen, een publieksprijs voor de best gewaardeerde tentoonstelling. Het laat zien dat ook commercieel minder voor de hand liggende thema’s goed kunnen scoren, mits de tentoonstelling goed is opgebouwd. Een deel van het publiek weet dat en keert regelmatig terug naar Assen, omdat ze erop vertrouwen dat ze er altijd iets interessants zullen zien.

Geen elitair gebeuren

Hoewel hij bevlogen kan vertellen over wat het museum allemaal doet, relativeert Harry zijn eigen rol ook. ‘Eigenlijk heb ik een heel simpel baantje. Ik hoef de hele dag alleen maar ja of nee te zeggen tegen mensen. Soms mis ik de romantiek van vroeger wel, van het zelf maken. Ik ben er nu bij voor de contracten. Maar het is heel mooi om te kunnen faciliteren voor de nieuwe generatie.’   

Harry vindt het belangrijk om daarbij te benadrukken dat ieder mens en iedere positie even belangrijk is binnen het museum. Als algemeen directeur geeft hij direct leiding aan de conservatoren en de afdelingen educatie, collectie (beheer in het depot), tentoonstellingen en publiek (marketing, communicatie, evenementen). Zijn collega, zakelijk directeur Annelies Meuleman geeft leiding aan de ondersteunende afdelingen zoals personeelszaken, financiën, horeca en de winkel.

‘We hebben een team dat heel erg trots is dat ze hier mogen werken,’ vertelt Harry. ‘We komen heel veel in de publiciteit door de dingen die we doen. We hebben een goede reputatie. Maar ik wil voorkomen dat het museum een elitair gebeuren wordt. Dus werken we bijvoorbeeld samen met het Drenthe College om mbo’ers hier een plek te geven. We doen heel veel snuffelstages. Vorig jaar was er een meisje van 16 die mij vragen wilde stellen voor een profielwerkstuk. Daar maak ik graag tijd voor.’

Niemand drukt zijn snor

Er is veel werk, mensen zijn heel gemotiveerd, maar de jongere generatie gaat wel op tijd naar huis voor het avondeten en werkt af en toe thuis. Harry vindt dit prima: ‘er is niemand die zijn snor drukt’. Voor het creatieve proces vindt hij het wel belangrijk dat mensen elkaar ook blijven zien. Er wordt in het museum veel op projectbasis gewerkt, met een piekbelasting richting de opening van een tentoonstelling. Dan is het even heel druk, maar daarna is er weer ruimte om het bureau op te ruimen en vrij te nemen. Zo blijven de medewerkers in balans.

Zelf maakt Harry lange dagen. ‘Ik begin altijd om kwart voor 8, zodat ik om 9 uur al mijn mail heb weggewerkt. Dan beginnen de afspraken en vergaderingen, gemiddeld zo’n 8 à 10 per dag. Vaak ben ik ’s avonds laat nog op pad, maar ik kan mijn leven en werk goed organiseren. Ik vind het ook fijn, blijf er jong en fit bij om bezig te zijn.’

Wees onderscheidend

Voor wie geïnspireerd is geraakt door het verhaal van Harry en ook graag in de cultuursector wil werken is zijn boodschap opnieuw: niets is onmogelijk, durf te dromen. ‘Er zijn veel minder banen dan opgeleide mensen, maar als je echt iets wilt kun je dat gewoon bereiken. Als je onderscheidend bent met een sollicitatie heb je een goede kans om aangenomen te worden, mits je goed bent in je vak natuurlijk. Veel mensen hebben hetzelfde soort verhaal. Je pikt de AI-brieven er zo uit. Dus wees authentiek, dat valt op. Als ik bezoek heb gehad, stuur ik vaak een kaartje. Dat wordt altijd gelezen. En veel vaker beantwoord dan een mailtje.’

Sanne Hoving

Onze buurman en accountant Arjan Freriks heeft het niet elke dag over werkgeluk. Omzetcijfers, risico’s, het is toch vaak de ‘harde’ kant van het werk waar zijn vak mee wordt geassocieerd. Maar volgens Arjan, directeur van M2 accountants en adviseurs, draait het daar niet om. De cijfers zijn het kunstje, maar uiteindelijk gaat het om het contact dat hij heeft met zijn klanten.

‘Ik wil graag sparringpartner zijn van ondernemers’, zegt Arjan. Het gaat niet per sé om de cijfers, je wilt van a naar b. Dat betekent niet altijd omzetgroei, het kan ook zijn dat je wilt stoppen of inkrimpen. Met cijfers kijk je achteruit. Die historie gebruiken wij om goed vooruit te kijken en te bepalen hoe je een doel het beste kunt bereiken. Ik vind dat het mooie van mijn beroep, dat ik mensen daarmee kan helpen.’

Meer dan de cijfers

Natuurlijk, er zijn klanten bij die gewoon willen dat de boekhouding klopt en verder niks. Maar de meeste klanten, en daar kiest Arjan ze ook wel een beetje op uit, vragen hem ook om mee te denken over de toekomst van hun bedrijf. Wat zijn verstandige keuzes nu en in de toekomst? Waar wil je naartoe met je bedrijf? Dat zijn de vragen waar hij graag met zijn klanten over praat. En daarbij zijn de cijfers niet meer dan een hulpmiddel.

Om zijn klanten goed te helpen wil hij meer van ze weten dan de inkomsten en uitgaven van hun onderneming. ‘Als een ondernemer mot heeft met zijn vrouw wil ik dat weten, dat heeft invloed op de toekomst van het bedrijf’, zegt Arjan. En dus onderhoudt hij met de meeste van zijn klanten lange relaties. Zo ook met Cvites.

‘Ik werkte voor een groot accountantskantoor toen ik voor het eerst met Cvites in contact kwam. Cvites was toen net opgericht. Het was mijn eerste serieuze klus op adviesvlak, en juist die opdracht heeft het zaadje geplant om voor mezelf te beginnen. Ik zag twee startende ondernemers die echt werkten vanuit hun eigen visie, en dat heeft mij ook wel aan het denken gezet’, vertelt Arjan.

Accountant en ondernemer

Toen hij promotie kreeg en daarmee een flinke verhoging van zijn uurtarief moest doorvoeren was de beslissing genomen. Arjan: ‘Ik was dezelfde persoon als de maand daarvoor en vond die plotselinge prijsstijging moeilijk te verkopen. Dus toen ik de kans kreeg voor mezelf te beginnen en het anders te doen, heb ik die kans gegrepen.’

Dat hij een eigen accountantskantoor zou beginnen, was niet iets waar hij als jongen van droomde. Arjan wist überhaupt niet wat hij wilde worden en dus ging hij na de mavo naar de meao. Tijdens een stage op een accountantskantoor begon het vuurtje te branden, daar kreeg hij het trucje door en had hij ook al snel in de gaten dat het klantcontact hem het meeste aansprak in het werk.

Samen met een compagnon begon Arjan in 2005 zijn bedrijf M2. Behalve accountant is hij ook zelf ondernemer. Dus de thema’s die bij zijn klanten spelen, daar heeft hij zelf ook mee te maken. Van de plek van het kantoor (naast het oude huis van zijn grootouders) tot de keuze voor medewerkers. En als werkgever voelt hij zich ook verantwoordelijk voor hún werkgeluk.

Medewerkers beslissen mee

‘We hebben weinig verloop, en daar doe ik ook mijn best voor’, zegt Arjan. ‘De laatste jaren hebben we niet zo veel te kiezen gehad wat betreft collega’s, maar toch hebben we steeds mensen kunnen vinden die goed bij het team passen. Types die uit zichzelf de vaatwasser uitruimen, zeg maar. We doen het samen en hiërarchie probeer ik zoveel mogelijk te voorkomen.’

En dus worden ook grote beslissingen samen met het team genomen. Zoals de beslissing om geen nieuwe accountant aan te trekken toen Arjans compagnon Bastiaan vorig jaar vertrok om te gaan reizen. In plaats daarvan werden twee nieuwe collega’s aangenomen en hebben medewerkers in het team de kans om binnen M2 door te groeien tot accountant.

Voor Arjan betekent dit dat hij het (in elk geval tijdelijk) veel drukker heeft dan voorheen en dat hij zijn sparringspartner mist. Wat betreft werkgeluk levert hij nu zelf iets in, vanuit de gedachte dat één of twee collega’s binnen een paar jaar de stap maken naar accountant. En die ontwikkeling maakt het voor Arjan nu de moeite waard een extra stap te zetten.

Vraagstukken waar veel emotie in zit

Het zijn juist dit soort trajecten die zijn vak mooi maken, vindt Arjan. Partijen die uit elkaar gaan, opvolgingsvraagstukken, daar komt veel emotie bij kijken. Wanneer Arjan gevraagd wordt te adviseren bij de opvolging van een bedrijf, maakt hij meestal een afspraak met de eigenaar en de beoogd opvolger. Apart van elkaar, het liefst thuis, aan de keukentafel, met de partners erbij.

Arjan: ‘Ik heb wel eens meegemaakt dat tijdens zo’n gesprek bleek dat de opvolger in kwestie helemaal niet wilde, maar dit niet durfde uit te spreken tegen zijn ouders. Dan vind ik het mijn taak om dit toch te bespreken en mensen te behoeden voor een foute keuze.’

Die lastige gesprekken voeren, een vertrouwensrelatie opbouwen met klanten en van daaruit advies geven, dat leer je niet op school. Dat is waar Arjan zijn medewerkers op coacht en dat is ook waarom hij het belangrijk vindt dat er niet teveel verloop is. Want hij is ervan overtuigd dat ook de adviseurs die bij hem werken hun klanten beter kunnen bedienen als ze die klanten goed kennen.

Met leuke klanten leuke dingen doen, dat was wat Arjan wilde toen hij voor zichzelf begon. Wat leuk is, dat is natuurlijk voor iedereen verschillend. ‘Ik krijg thuis vaak het verwijt dat ik negatief ben’, zegt Arjan. ‘Dat komt door mijn werk, ik ben gewend te kijken naar risico’s. De kansen zien mijn klanten zelf wel, het zijn niet voor niets ondernemers.’ En juist dat contrast is waar Arjan zijn plezier uit haalt.

Geert Hoving

Je zou het misschien niet zeggen gezien mijn cv, maar ik heb nooit de ambitie gehad om leidinggevende te worden. Ik was geen klassenvertegenwoordiger en geen aanvoerder van mijn voetbalteam. Toch zit ik vanaf mijn 28e in een leidinggevende rol, de laatste twintig jaar in mijn eigen bedrijf. Dit jubileumjaar werken wij met het thema ‘leidinggeven is een vak’. Een vak dat ik zelf met vallen en opstaan heb geleerd.

De eerste stapjes

De geboorte van Cvites is dit jaar twintig jaar geleden. Maar voor het echte begin moeten we nog twintig jaar verder terug in de tijd. Op mijn 22e schreef ik mijn eerste bedrijfsplan. Mega-advies zou een adviesbureau worden dat zich bezighield met vragen rondom werk. Ik zag destijds een bedrijf voor me met acht medewerkers, die ik beschouwde als mijn vrienden. Mega-advies kwam er nooit. Maar terugkijkend zie ik de eerste contouren van het huidige Cvites.

Voordat ik voor mezelf begon, leek het me goed ervaring op te doen in loondienst. Op mijn 28e werkte ik al een tijdje als bemiddelaar bij Start Uitzendbureau toen mijn manager ziek werd. Ik werd gevraagd hem te vervangen en zo begon mijn carrière als leidinggevende. Ik was een soort meewerkend voorman. Dat was hard werken, vooral omdat ik vond dat ik het zelf het beste moest kunnen. Pas later is het besef gekomen dat het er niet om gaat de beste te zijn, maar dat het juist een belangrijke kwaliteit is als leidinggevende om de mensen aan wie je leiding geeft te laten excelleren.

Ik ontwikkelde mijn eigen visie op leiderschap. Wat ik leerde was een top-down benadering: de leider bepaalde welke kant we op gingen. Zelf wilde ik graag veel verantwoordelijkheid aan het team geven. Daar waren mijn collega managers het niet altijd mee eens.

Leiderschap versus ondernemerschap

In 2001 deed zich de kans voor om een eigen bedrijf te starten. Voor Cvites ontwikkelden we een leiderschapsvisie gebaseerd op ruimte en vertrouwen. Als je medewerkers veel verantwoordelijkheid geeft, wordt het leidinggeven een stuk makkelijker, wordt het voor je medewerkers een stuk leuker en zo worden de resultaten uiteindelijk ook beter. Waarmee ik niet bedoel dat je alles los moet laten, maar dat het in mijn ogen prettiger samenwerkt als je naast je medewerkers gaat staan in plaats van erboven.

Van 2005 tot 2010 groeide Cvites heel hard. Het bedrijf werd te groot voor mijn compagnon Laurens en mij om aan te sturen, en dus hebben we er een managementlaag tussen gezet. Toen het vanaf 2010 economisch minder ging en we moesten inkrimpen, kwam ik erachter dat ik een organisatie had gebouwd die helemaal niet meer strookte met mijn eigen visie. Ook bij Cvites was een leiderschapscultuur ontstaan van controle en top-down aansturing.

Van deze periode heb ik twee belangrijke lessen geleerd. Ten eerste dat bij ondernemerschap veel meer komt kijken dan ik had gedacht. De verantwoordelijkheid om alle medewerkers aan het werk te houden maakt dat je andere zaken uit het oog kunt verliezen. En ten tweede dat zo’n groot bedrijf niet bij mij past. Ik heb graag zelf een rol in de uitvoering, in een team waar de verantwoordelijkheid bij iedereen ligt.

Iedereen in de ogen kijken

In het huidige Cvites is elke medewerker verantwoordelijk voor zijn eigen aandeel. In plaats van dat ik mensen moet stimuleren, is het eerder zaak om te zorgen dat mensen niet voorbij hun eigen grenzen gaan. We hebben geen gesprekkencyclus of beoordelingssystematiek. In plaats daarvan vraag ik mijzelf iedere dag af: weet ik hoe iedereen erbij zit? Hebben ze het naar hun zin? Zeker als je elkaar niet meer regelmatig op kantoor ziet zoals nu probeer ik erop te letten dat ik met iedereen contact houd.

Dat kan alleen als je verantwoordelijk bent voor een klein team. Ik wil tijdens een vergadering iedereen in de ogen kunnen kijken. Lukt dit niet, dan is het team te groot. Ik kom bij organisaties waar leidinggevenden een team hebben van 100 medewerkers. Dan is het gewoon onmogelijk om medewerkers de aandacht te geven die ze nodig hebben om goed te kunnen werken. Je kunt niet van managers vragen om 100 verjaardagen te onthouden, 100 situaties thuis te onthouden. Je kunt niet eens met het hele team aan één tafel zitten om een plan door te spreken.

Goed leiderschap vraagt niet alleen iets van de leidinggevende, maar ook van de structuur van een organisatie. Ik heb dat zelf ervaren bij de snelle groei en daarna de krimp van Cvites, maar je ziet het ook in andere sectoren. Buurtzorg is een goed voorbeeld: in plaats van één centraal aangestuurde organisatie is het eerder een verzameling losse entiteiten. Zo wordt een team nooit te groot en krijgt elke medewerker de aandacht die hij nodig heeft.

Elke dag reflecteren

Ik heb het geluk dat ik mijn werk mag doen in een klein en bevlogen team. De randvoorwaarden zijn er, maar dat betekent niet dat ik nu tevreden achterover leun. Ik evalueer mezelf dagelijks: wat heb ik goed gedaan, wat niet, en had ik het anders kunnen doen? Dit is een ritueel geworden, ik doe het haast ongemerkt. Naarmate ik ouder word, lukt het leidinggeven me steeds beter. Er zullen vast natuurtalenten zijn die al op jonge leeftijd heel goede leiders zijn. Maar ik ben blij dat ik af en toe mijn kop gestoten heb en het vak op die manier heb geleerd.

10 tips voor leidinggevenden

Elke leidinggevende maakt fouten. Ook ik leerde het vak met vallen en opstaan. De belangrijkste lessen die ik heb geleerd heb ik vertaald in 10 tips voor goed leiderschap.
En de elfde tip: wil je werken aan jouw ontwikkeling als leidinggevende? Kijk dan eens naar onze leiderschapsprogramma’s Leidinggeven kun je leren en Leidinggeven is een vak!