Leidinggeven is een vak dat je leert met vallen en opstaan

Geert Hoving

Je zou het misschien niet zeggen gezien mijn cv, maar ik heb nooit de ambitie gehad om leidinggevende te worden. Ik was geen klassenvertegenwoordiger en geen aanvoerder van mijn voetbalteam. Toch zit ik vanaf mijn 28e in een leidinggevende rol, de laatste twintig jaar in mijn eigen bedrijf. Dit jubileumjaar werken wij met het thema ‘leidinggeven is een vak’. Een vak dat ik zelf met vallen en opstaan heb geleerd.

De eerste stapjes

De geboorte van Cvites is dit jaar twintig jaar geleden. Maar voor het echte begin moeten we nog twintig jaar verder terug in de tijd. Op mijn 22e schreef ik mijn eerste bedrijfsplan. Mega-advies zou een adviesbureau worden dat zich bezighield met vragen rondom werk. Ik zag destijds een bedrijf voor me met acht medewerkers, die ik beschouwde als mijn vrienden. Mega-advies kwam er nooit. Maar terugkijkend zie ik de eerste contouren van het huidige Cvites.

Voordat ik voor mezelf begon, leek het me goed ervaring op te doen in loondienst. Op mijn 28e werkte ik al een tijdje als bemiddelaar bij Start Uitzendbureau toen mijn manager ziek werd. Ik werd gevraagd hem te vervangen en zo begon mijn carrière als leidinggevende. Ik was een soort meewerkend voorman. Dat was hard werken, vooral omdat ik vond dat ik het zelf het beste moest kunnen. Pas later is het besef gekomen dat het er niet om gaat de beste te zijn, maar dat het juist een belangrijke kwaliteit is als leidinggevende om de mensen aan wie je leiding geeft te laten excelleren.

Ik ontwikkelde mijn eigen visie op leiderschap. Wat ik leerde was een top-down benadering: de leider bepaalde welke kant we op gingen. Zelf wilde ik graag veel verantwoordelijkheid aan het team geven. Daar waren mijn collega managers het niet altijd mee eens.

Leiderschap versus ondernemerschap

In 2001 deed zich de kans voor om een eigen bedrijf te starten. Voor Cvites ontwikkelden we een leiderschapsvisie gebaseerd op ruimte en vertrouwen. Als je medewerkers veel verantwoordelijkheid geeft, wordt het leidinggeven een stuk makkelijker, wordt het voor je medewerkers een stuk leuker en zo worden de resultaten uiteindelijk ook beter. Waarmee ik niet bedoel dat je alles los moet laten, maar dat het in mijn ogen prettiger samenwerkt als je naast je medewerkers gaat staan in plaats van erboven.

Samen met mijn compagnon Laurens in de beginjaren van Cvites.

Van 2005 tot 2010 groeide Cvites heel hard. Het bedrijf werd te groot voor mijn compagnon Laurens en mij om aan te sturen, en dus hebben we er een managementlaag tussen gezet. Toen het vanaf 2010 economisch minder ging en we moesten inkrimpen, kwam ik erachter dat ik een organisatie had gebouwd die helemaal niet meer strookte met mijn eigen visie. Ook bij Cvites was een leiderschapscultuur ontstaan van controle en top-down aansturing.

Van deze periode heb ik twee belangrijke lessen geleerd. Ten eerste dat bij ondernemerschap veel meer komt kijken dan ik had gedacht. De verantwoordelijkheid om alle medewerkers aan het werk te houden maakt dat je andere zaken uit het oog kunt verliezen. En ten tweede dat zo’n groot bedrijf niet bij mij past. Ik heb graag zelf een rol in de uitvoering, in een team waar de verantwoordelijkheid bij iedereen ligt.

Iedereen in de ogen kijken

In het huidige Cvites is elke medewerker verantwoordelijk voor zijn eigen aandeel. In plaats van dat ik mensen moet stimuleren, is het eerder zaak om te zorgen dat mensen niet voorbij hun eigen grenzen gaan. We hebben geen gesprekkencyclus of beoordelingssystematiek. In plaats daarvan vraag ik mijzelf iedere dag af: weet ik hoe iedereen erbij zit? Hebben ze het naar hun zin? Zeker als je elkaar niet meer regelmatig op kantoor ziet zoals nu probeer ik erop te letten dat ik met iedereen contact houd.

Dat kan alleen als je verantwoordelijk bent voor een klein team. Ik wil tijdens een vergadering iedereen in de ogen kunnen kijken. Lukt dit niet, dan is het team te groot. Ik kom bij organisaties waar leidinggevenden een team hebben van 100 medewerkers. Dan is het gewoon onmogelijk om medewerkers de aandacht te geven die ze nodig hebben om goed te kunnen werken. Je kunt niet van managers vragen om 100 verjaardagen te onthouden, 100 situaties thuis te onthouden. Je kunt niet eens met het hele team aan één tafel zitten om een plan door te spreken.

Goed leiderschap vraagt niet alleen iets van de leidinggevende, maar ook van de structuur van een organisatie. Ik heb dat zelf ervaren bij de snelle groei en daarna de krimp van Cvites, maar je ziet het ook in andere sectoren. Buurtzorg is een goed voorbeeld: in plaats van één centraal aangestuurde organisatie is het eerder een verzameling losse entiteiten. Zo wordt een team nooit te groot en krijgt elke medewerker de aandacht die hij nodig heeft.

Elke dag reflecteren

Ik heb het geluk dat ik mijn werk mag doen in een klein en bevlogen team. De randvoorwaarden zijn er, maar dat betekent niet dat ik nu tevreden achterover leun. Ik evalueer mezelf dagelijks: wat heb ik goed gedaan, wat niet, en had ik het anders kunnen doen? Dit is een ritueel geworden, ik doe het haast ongemerkt. Naarmate ik ouder word, lukt het leidinggeven me steeds beter. Er zullen vast natuurtalenten zijn die al op jonge leeftijd heel goede leiders zijn. Maar ik ben blij dat ik af en toe mijn kop gestoten heb en het vak op die manier heb geleerd.

10 tips voor leidinggevenden

Elke leidinggevende maakt fouten. Ook ik leerde het vak met vallen en opstaan. De belangrijkste lessen die ik heb geleerd heb ik vertaald in 10 tips voor goed leiderschap.